2016-09-11
作者：通威報(bào)
戴著眼鏡，低頭對(duì)著辦公電腦敲字……初次見(jiàn)到股份公司人力資源部的黃勁松部長(zhǎng)，文質(zhì)彬彬，但黃部長(zhǎng)卻說(shuō)：“從重慶到廣東惠州，再回到成都總部，我是從一線(xiàn)成長(zhǎng)起來(lái)的?！?/p>
從事人力資源管理工作十五年，黃部長(zhǎng)見(jiàn)證了傳統(tǒng)人事工作向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型。 直到現(xiàn)在，黃部長(zhǎng)仍會(huì)思考：人力資源到底做些什么?結(jié)合實(shí)際工作，他給出了答案：“郭總強(qiáng)調(diào)人力資源要跟企業(yè)發(fā)展相匹配，人力資源部就要做人力資源的事情。就當(dāng)前來(lái)講，結(jié)合公司發(fā)展需求，找出合適的蘿卜，放在合適的坑里，而且要不斷澆水施肥，讓這些蘿卜在坑里生根、長(zhǎng)芽，還要再‘生’出一些蘿卜來(lái)，人力資源的價(jià)值就能得到最好的體現(xiàn)?！?nbsp;
通威股份人力資源部部長(zhǎng)黃勁松
■ 來(lái)自一線(xiàn)，不給一線(xiàn)制造問(wèn)題
大學(xué)畢業(yè)后，企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的黃勁松進(jìn)入零售企業(yè)，接觸人力資源工作。2006年下半年，他告別零售業(yè)，投身制造業(yè)，成為通威的一員。
通威帶來(lái)的是一種完全不同的感受，黃部長(zhǎng)回憶，剛進(jìn)公司的他以?xún)?chǔ)備干部身份進(jìn)入重慶通威， “人力資源的主要工作是管人，零售業(yè)的員工年輕、學(xué)歷較高，氛圍也活潑一些，但制造業(yè)體力勞動(dòng)者和銷(xiāo)售人員居多，管理對(duì)象不同，管理的方式也相差甚遠(yuǎn)。”而通威的行業(yè)影響力、規(guī)范的日常管理和企業(yè)文化氛圍，都給年輕的黃勁松留下深刻印象。
三個(gè)月后，黃部長(zhǎng)被派往廣東惠州分公司擔(dān)任人事行政部經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)人事工作，挑戰(zhàn)也接踵而來(lái)。黃部長(zhǎng)回憶，當(dāng)時(shí)惠州通威剛開(kāi)始組建，尚未投產(chǎn)，在臨時(shí)租住的地方辦公，公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要組建，對(duì)外要跟其他公司建立聯(lián)系，“一切從頭開(kāi)始，工作量和難度都非常大?！币舱沁@番磨煉，讓黃部長(zhǎng)對(duì)人力資源的各個(gè)方面、一線(xiàn)分公司的架構(gòu)和運(yùn)作了如指掌。2011年，黃部長(zhǎng)回到成都總部，先后負(fù)責(zé)人力資源部的干部管理、薪酬和績(jī)效管理工作，一做又是五年。
從事十幾年人力資源工作，黃部長(zhǎng)最大的感觸是，“難就難在把人力資源如何與業(yè)務(wù)相結(jié)合?！眰鹘y(tǒng)人事工作大多是處理事務(wù)，對(duì)人的關(guān)注，尤其對(duì)人才成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而人才又是關(guān)乎公司經(jīng)營(yíng)好壞的重要因素?！爸挥辛私庖痪€(xiàn)業(yè)務(wù)，知道一線(xiàn)需求，你才會(huì)站在一線(xiàn)的角度去思考問(wèn)題。光談專(zhuān)業(yè)，不解決一線(xiàn)的問(wèn)題，就是在給一線(xiàn)制造麻煩。”目前，通威股份人力資源管理團(tuán)隊(duì)共12人，平均年齡33歲，黃部長(zhǎng)說(shuō)：“大部分人來(lái)自一線(xiàn)，有一定的分、子公司工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)沒(méi)有一線(xiàn)工作經(jīng)驗(yàn)的，也都被要求到一線(xiàn)學(xué)習(xí)。”
■ 打通孤立信息島，讓數(shù)據(jù)走出人力資源部
2006年，通威股份啟用ERP系統(tǒng)，這在行業(yè)內(nèi)是比較超前的。黃部長(zhǎng)回憶，當(dāng)時(shí)的ERP系統(tǒng)中僅實(shí)現(xiàn)了人力資源業(yè)務(wù)的流程化和單模塊功能，“人員信息、薪酬、考勤等都是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的信息模塊，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)與實(shí)時(shí)共享，不僅統(tǒng)計(jì)分析困難，無(wú)法直接輔助決策分析，更缺乏戰(zhàn)略層面的有效支撐。”幾年后，老系統(tǒng)的弊端逐步顯現(xiàn)。黃部長(zhǎng)說(shuō)，“原來(lái)公司小還能處理，現(xiàn)在公司越來(lái)越大，員工越來(lái)越多，人員升遷變動(dòng)后的信息修改、勞動(dòng)合同簽訂、薪酬核算等完全要靠人去盯，極有可能出錯(cuò)，風(fēng)險(xiǎn)很大。另一方面，由于數(shù)據(jù)本身的準(zhǔn)確性不高，通過(guò)手工導(dǎo)出來(lái)再去分析，其可靠性和有效性還要打折扣?！?/p>
在這種背景下，通威股份開(kāi)始推行人力資源管理的信息化建設(shè)。2015年8月，通威股份采購(gòu)了業(yè)內(nèi)成熟的人力資源管理系統(tǒng)Peoplesoft，正式啟動(dòng)HR信息化建設(shè)。2016年初，股份公司實(shí)現(xiàn)了核心人事和員工薪酬的試點(diǎn)公司上線(xiàn);5月1日，全股份公司的組織人事、薪酬和考勤等功能都在新系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。黃部長(zhǎng)說(shuō)，“HR信息化項(xiàng)目分兩期，一期是核心組織人事和薪酬福利模塊;二期是員工的招聘、培養(yǎng)、考核和發(fā)展等模塊。目前一期工作正處于收尾階段?！?/p>
談起這套新系統(tǒng)，黃部長(zhǎng)略帶興奮地說(shuō)，“以前員工工資、線(xiàn)路人員的信息只在我們這邊掌握，系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)按權(quán)限配置。新系統(tǒng)上線(xiàn)后，我們可以為各層級(jí)管理人員配置權(quán)限，讓他可以適時(shí)查看所在條線(xiàn)、所管轄范圍內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置、薪酬水平、績(jī)效考核、工資發(fā)放和獎(jiǎng)金情況等。這樣便于管理人員第一時(shí)間拿到準(zhǔn)確的人力資源數(shù)據(jù)，也便于我們真正開(kāi)展基于大數(shù)據(jù)的人力資源管理，精準(zhǔn)的人力資源管理數(shù)據(jù)，將會(huì)更好地支持有效的人事決策?！?/p>
■ 完善雙通道發(fā)展路徑，把人才擺在合適位置上
比先進(jìn)管理系統(tǒng)更重要的，是對(duì)人才的關(guān)注?；氐娇偛亢?，黃部長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)干部管理工作，重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)理助理及以上干部，這些人對(duì)公司發(fā)展十分重要。但他也注意到干部擠向管理崗位、人才流失的現(xiàn)象。
黃部長(zhǎng)分析，原來(lái)公司的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)比較粗放，關(guān)注的重點(diǎn)在營(yíng)養(yǎng)類(lèi)和研發(fā)類(lèi)的技術(shù)序列，整體架構(gòu)設(shè)計(jì)總體往管理方面傾斜，會(huì)引導(dǎo)員工往管理通道上去擠，“事實(shí)上，有的員工不具備管理的潛能和素質(zhì)，更適合做專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作。但如果公司沒(méi)有相應(yīng)通道給他，他要實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展就只能往管理方向走，走不通或者沒(méi)機(jī)會(huì)的時(shí)候，人才就會(huì)流失?！?/p>
今年，黃部長(zhǎng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，把總部到分、子公司的管理線(xiàn)路和專(zhuān)業(yè)技術(shù)線(xiàn)路進(jìn)行了全面梳理，完善了雙通道職位職級(jí)體系。黃部長(zhǎng)說(shuō)：“新的專(zhuān)業(yè)職位職級(jí)體系分專(zhuān)業(yè)技術(shù)、專(zhuān)業(yè)職能和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)三個(gè)序列，每個(gè)序列下又有細(xì)分。大量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，比如人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)等，以及分、子公司一些沒(méi)法走到管理線(xiàn)路上來(lái)的生產(chǎn)操作人員、市場(chǎng)人員等，可以通過(guò)這條路實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。從助理級(jí)到中級(jí)再到高級(jí)，最后晉升專(zhuān)家，每個(gè)員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展道路會(huì)很清楚?！?/p>
未來(lái)，股份公司每年會(huì)組織測(cè)評(píng)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘，并匹配相應(yīng)薪酬和待遇，讓每個(gè)人都在合適的位置上。
■ 推動(dòng)人才本土化，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)
今年，股份公司將原來(lái)的17個(gè)片區(qū)整合成5個(gè)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)區(qū)加上1個(gè)海外戰(zhàn)區(qū)。海外戰(zhàn)區(qū)的人力資源管理工作如何開(kāi)展?黃部長(zhǎng)說(shuō)：“早幾年，公司已經(jīng)在越南片區(qū)設(shè)置了人力資源總監(jiān)，在人才選拔和培養(yǎng)上也是兩條腿走路，一種是國(guó)內(nèi)選拔往海外輸送;另一種是引進(jìn)有當(dāng)?shù)毓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)或培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工。國(guó)內(nèi)派出去的人熟悉通威體系的運(yùn)作模式，當(dāng)?shù)匾M(jìn)和培養(yǎng)人員熟悉當(dāng)?shù)貒?guó)情，有語(yǔ)言?xún)?yōu)勢(shì)，這在越南、孟加拉、印尼等小語(yǔ)種國(guó)家尤其重要。”
黃部長(zhǎng)表示，如果管理者不會(huì)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，完全依賴(lài)翻譯的話(huà)，不能與當(dāng)?shù)貑T工有效溝通，工作范圍和效果會(huì)大打折扣，所以要兩種人才要結(jié)合使用。目前，越南通威的市場(chǎng)部經(jīng)理基本都是當(dāng)?shù)厝?，今年在組建印尼團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們也是優(yōu)先選用有語(yǔ)言能力的干部，并在當(dāng)?shù)剡x拔成熟的行業(yè)人才，引進(jìn)來(lái)進(jìn)行通威管理和文化培訓(xùn)后就可以用。
人才本土化也在國(guó)內(nèi)各戰(zhàn)區(qū)中循序推進(jìn)。黃部長(zhǎng)說(shuō)，通威是從四川走出去的企業(yè)，隨著公司的不斷發(fā)展，超過(guò)七成的川渝籍干部身影遍布全國(guó)，但過(guò)于集中的干部地域占比也存在弊端， 一方面， 70%的干部在外面，隨著年齡增長(zhǎng)，對(duì)家、對(duì)家庭照顧的需求越來(lái)越凸顯，但公司在省內(nèi)和周邊省市的公司不多，難以滿(mǎn)足大多數(shù)干部就近工作的需求。另一方面，大部分干部是四川人，可能導(dǎo)致我們分、子公司的文化也“四川化”，普通話(huà)很難成為省外公司的“標(biāo)配”，很難融入當(dāng)?shù)亍?/p>
當(dāng)然，人才本土化需要通過(guò)人才招聘和梯隊(duì)建設(shè)來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)。黃部長(zhǎng)指出，人才招聘后實(shí)行片區(qū)內(nèi)流動(dòng)，而不是全股份范圍內(nèi)的大面積流動(dòng)，可以適度提高員工的穩(wěn)定性;另外，要不斷從各區(qū)域的新鮮血液中選拔當(dāng)?shù)氐奶蓐?duì)人才，真正實(shí)現(xiàn)80%內(nèi)部培養(yǎng)，20%外部引進(jìn)的人才發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)結(jié)合老干部的調(diào)整和退出，及時(shí)將當(dāng)?shù)氐奶蓐?duì)人才逐步補(bǔ)充到現(xiàn)有干部隊(duì)伍中來(lái)，這樣對(duì)既能緩解總部人才配置的壓力，對(duì)整個(gè)通威未來(lái)的發(fā)展也是有利的。